黄静

案例：

顾飞是某企业驻昆明分公司的一名业务主管，经他手上分管的大卖场不光销售排名位于分公司前十位，就连客情关系的处理也是公司内最好的。在年底业务经验交流大会上，顾飞向大家公布了一个“秘密”。原来，顾飞手上分管的门店之所以能取得好的业绩和客情关系，与其一直以来给采购当“参谋”是分不开的。顾飞是正经的科班营销人员出身，具备良好的营销专业素质。在接手大卖场业务后，顾飞发现自己身边的几个采购，都是一些年近40的非科班出身的大龄采购。这些大龄采购多半是凭借着自己多年的卖场从业经验才熬到目前采购这个位子上的。因此，在很多策划观念上都较为保守和落后。随着卖场内部岗位竞争的日益激烈，这些采购本身也面临着职业危机。然而，由于工作繁重，大多数采购根本没时间进行个人“充电”。

顾飞在看到这一现状后，便迅速做出了一个决定。凭借着自己在采购心目中良好的专业形象，便毛遂自荐当起了采购的义务“讲师”。他根据不同采购的不同现状，给他们制定了不同的“补课”内容。比如，A卖场的老吴是一名近40岁的大姐，从来不会使用电脑。顾飞利一有空便教吴大姐如何进行电脑操作，以及基本的汉字输入法。很快，吴采购便学会使用电脑，其业务水平也在卖场内的业务考核中全部通过。吴大姐十分感谢顾飞对自己的帮助，不但会将一些卖场内的资源信息于第一时间告诉顾飞，还会在制定年节促销方案时，虚心向顾飞征求意见。就这样，顾飞不但轻易地获取了采购对自己的信任，自己的业务也在该卖场取得了不错的销售业绩。

其实，供应商与卖场的“交情”，并不仅仅局限于业务范畴之内。许多时候，一些看似与业务无关的内容，反而会极大地促进供应商与卖场之间的关系。“功夫自在功夫外”说得就是这个道理。供应商要想与卖场采购搞好关系，如果仅采用一些表面的“利益”手段，往往容易把供应商与采购的交往简单化。而要想与采购建立起良好的“私交”，还得要供应商多花些心思，从一些其他方面入手。给卖场采购当“老师”，便是案例中顾飞所想到的一种。

谁都不可能成为“十项全能”，根本不可能在业务上做到“面面俱到”。在这个重视个人职业发展的时代，个人良好的职业上升通道，不光需要个体具备良好的职业素质，更需要具备学习的能力和意识。而良好的专业素养，除了来自于卖场内部的专业培训外，还来自于向自己周围的供应商学习。毕竟，单从行业的角度讲，采购肯定是不如供应商专业的。正是采购这一职业的缺陷，让供应商拥有了一次给采购当老师的机会。此外，从供应商角度讲，给卖场采购“当老师”至少有以下二方面的好处：其一，向采购证明自己的“专业”；其二，做为“拉拢”采购的一种手段。如果采购认为你你专业，他就更愿意听你的。否则，如果显得不那么“专业”，你就得听采购的了。所以，供应商应抓住一切可以展示自己“专业”的机会。给卖场“上课”便是一个很好的方式和手段。

供应商如何给卖场上课？

    对于供应商来说，在给卖场上课前，首先要知道自己具备哪些方面的特长。也就是说，自己将扮演哪方面的专家？自己上课的对象是谁？他们都有着什么样的需求？自己如何才能更好地满足这些人的需求？只有弄清楚了以上几点，才可能真正地扮演好“老师”这个角色。

给哪些人上课？

对于供应商来说，给哪一类人上课，完全取决于供应商希望与卖场的哪类人建立关系。如果你想与门店建立良好的关系，就划经把上课的对象放在门店经理一类的人身上；如果你希望与采购建立起关系，就得把上课的对象放在采购身上。

上什么课？

    在选择上课内容时，供应商需要把握的一个原则是：根据自己的强项，以及听众的需求来确

定授课内容。比如，如果是给门店经理上课，就应根据其工作内容，以及兴趣点来有针对性地选择一些类似陈列知识、行销知识等方面的内容。而如果听课对象是采购，则应侧重于选择行业知识、商品知识和促销知识等方面的内容。

怎么上？

    对于供应商来说，在给卖场内的不同人授课对象上课时，应注意授课方式和方法。可千万别真的摆起“老师”的架子来。而应尽可能以较低的姿态来授课。比如采用交流、沟通、探讨、交流等方式来授课。在授课的内容和形式的选择上，也应尽量从卖场客观实际为出发点。让授课内容更具针对性。最好每上一次课，就能够解决一个问题。这样不但容易激发听课人员的兴趣和积极性，也能够帮助供应商解决一些实际问题。

时间的选择

当然，在授课时间上，也最好避开卖场销售的高峰期和旺季。而应在卖场业务不那么繁忙时做出授课安排。而且在内容的选择上，供应商可以将授课内容和自己的具体卖场操作结合在一起。比如，在讲促销内容时，供应商可以以自己的促销内容为实例。一方面，更有针对性，更生动；另一方面，也能以此来推动自己的促销效果。

地点的选择

选择什么地点来授课，对于授课的效果也极其重要。通常说来，供应商最好能够选择在在卖场自己的地盘来做授课地点。在选择好授课地点后，应有相关授课的宣传招牌引导，以便于尽可能多地让卖场内的相关人知晓。从某种意义上讲，这也是供应商在卖场内部的一次自我宣传。通过宣传，供应商在卖场内的地位和形象，将得到一次大大地提升。

主题的选择

任何一个培训，都应有一个主题。但给卖场上课，切不能直接将培训内容做为培训内容。要知道，这听课的可都是卖场内部的头头脑脑，可是一个都不能得罪得起的。既要顾及对方的面子，也要让自己能下得了台。所以，最好以XX研讨会、XX交流会来做来培训的主题。这样，一方面听起来顺耳些；另一方面，也能够营造活跃、热烈的会场氛围。

道具的选择

自然，既然是培训，就得选择好的培训道具。因此，供应商得根据培训参与人数确定好会场的大小。以及准备什么样的培训道具。通常说来，召开这类研讨会应准备一个圆桌会议室。每个人都有一个质量较好的靠北椅，以便于坐起来舒适。此外，授课者还应准备好电脑、音响和相关的投影设备。毕竟，好的道具，常常会让人和高质量的授课内容联系在一起。

经销商问题研究者/潘文富

对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。

至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。

什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。

笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。

从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。

1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。

2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。

从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？

3．从贸易关系到合作关系

虽然绝大多数厂家都在声称在与经销商精诚合作，其实，怕是有相当多的厂家，也就是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己的利益最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就要以跟不上厂家发展为理由，除之~~~。

厂家这么想，经销商也会这么想，当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不给，便有可能直接放弃，也不可能为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作，这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。

那什么是合作关系，在贸易关系的基础上，还会关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。

以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些忠诚度问题，不稳定问题是否就能一定程度上得以缓解或是解决？

                                                         大卖场问题研究者/黄静

采购=强势，这个逻辑似乎已经是厂家公认的真理，放眼看过，在采购的群体里，的确是强势的占据了大多数，搞得很多厂家要是碰到个把风格不强势，甚至轻言细语笑眯眯的采购，硬是感觉碰到了鬼，不定会背脊冒汗：到底要干什么？我都习惯了怎么应付强势的采购，您这是用的那一招？

本人曾经专门撰文分析采购为什么会那么强势，据说同意者不在少数。其实，我只说了表面，或者说只说了一半，今天就是接着上次且听下回分解来的：采购强势背后的秘密。

因为不懂，所以强势

因为很懂，所以强势

都说无知者无畏，因为不知道就没有标准，没有框框的束缚，没有应该这样，不应该那样的约束。所以，就天马行空，想怎么说就怎么说，想怎么要就怎么要，什么过分不过分，离谱不离谱，能要不能要，不管，不知道，就是要！要的理直气壮，要的豪情满怀，我是采购，我怕谁？

可爱的菜鸟因为不懂所以强势，可怕的老江湖采购，因为很懂，愈发强势，你怎么玩，他很清楚，怎么要到你心服口服，他玩的炉火纯青，跟这种人打交道，对于游戏规则，你不得不服从，让你给什么，如何让你给，他太懂了，这种人的强势，常常是威而不怒，绵里藏针的。

因为害怕，所以强势

因为不怕，所以强势

有句话叫外强中干，无论是出于那方面的不足而导致的心虚害怕，采购都会用外在的强势姿态来掩饰，比如：很大声讲话，态度很强硬没得商量，强词夺理不容质疑，不做深谈转身要走等等，这样的时候，采购不作出强势的姿态来掩饰害怕心虚，根本就没有办法通过谈来得到什么的，偏偏有些人还是会被这种强势吓住，所以，这招就被很多采购屡试不爽。

对哪些心中有数，有备而来，功力不俗的采购来说，没有什么供应商是值得害怕的，倒是要让厂家怕自己才对。你心里会怎么想，你行动会怎么做，都在他的预料之中，局面亦在他的控制之下，他怎么能不强势，对一只待宰的羊儿还需要客气么？

因为喜欢，所以强势

因为讨厌，所以强势

采购也是人，也有喜好。供应商的表现不一而足，有些是自己喜欢的，有些是自己不喜欢的，采购对喜欢的供应商就像女孩子对男朋友的心态“你要听我的，我说了算哦”，有种撒娇的感觉，要是自己喜欢的供应商对自己说“不”，那就像男朋友对自己说“不”一样，恼火的很，强势的姿态开始霸道了“必须听我的，否则*****”，怎么能容许喜欢的人伤自己的心呢？

因为采购讨厌你，所以不需要顾及你的感受，你高不高兴干我什么事？讨厌你所以要整你，讨厌你所以要打压你，看到你就心烦，还指望能从我这里捞到什么好处，做梦去吧。“不行”是采购对讨厌的供应商唯一的语言。强势，针对的就是你。

因为需要，所以强势

因为不要，所以强势

对采购而言供应商的价值是不一样的，有的是必须的供应商，有的是选择性的配套供应商。按道理说，那些卖场必须的供应商应该很拽，采购要好好的哄着他们才对呀，其实不尽然，采购要考虑分类的平衡性，怎么能一支独大呢，越大的越要打压，不然就跳到房顶揭瓦啦。采购和厂家一直在博弈生意的主导权，胡萝卜加大棒是对付这类供应商的策略，所以，看到采购对某个大厂家很强势的时候，不要觉得很奇怪。

对哪些后备的一大把选择性的供应商，采购当然会强势，是你求我，不是我求你，那么多人求我，我来选择，我还不把尾巴翘得高高的拽到天上去，要不要无所谓的，成就搞不成就不搞，身为采购还客气什么？

当我是个菜鸟采购的时候，我的领导，我的卖场给了我思考的模式和做事的方式，我就照着去执行而已。当我长大了，终于拥有了自己的思想和主张，我才知道原来我可以不一定非要去很强势的。强势不再是我的空气，我可以自由呼吸，我可以驾驭我自己想要用的工作方式，这时候的强势，只是我可用可不用，爱用不爱用的方式之一了，我会按照自己的心情，按照对方的表现，按照我的内心，去做决定。为什么你要认为我一定会强势呢？你可以影响甚至引导我的工作方式啊，所以，你要更自信要更厉害。

因为我是采购，所以我会强势，因为我是采购，我也可以不强势，所以，看你的！

经销商问题研究者/潘文富

经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上，基本上都是现招现用，既是在面试通过后，马上安排上岗工作，虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题，但也带来不少麻烦：

第一，   真实的人品

这新员工在面试时，自然是把自己的人品描述的如何如何，绝大多数老板不是火眼金睛，也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品，只有听凭新员工自己说了，员工的真实人品状况，也只有在后期的实际相处中，一点点流露出来，等发现该员工的实际人品甚为低劣，再来处理时怕是也要投鼠忌器了。

第二，   真实的工作能力

在招聘过程中，员工所具备的学历往往不作为主要考量因素，而员工所掌握的实际工作能力则是重点所在，当然了，无论在简历上还是面试现场，员工对自己的工作能力自然是正面肯定，并且还会举出不少例子来佐证，但真实情况是否如此？就不得而知了，与人品一样，这真实的工作能力也是需要时间来验证的，再有，工作能力还与行业背景及市场背景有关，该员工原来所具备的工作能力，在出现新公司里，在行业和市场背景发生变化的前提下，是否还能保持依旧，这也是一个问号。

第三，   真实的历史业绩

在招聘工作中，老板们往往会问到该员工在以前工作中所取得的业绩如何，为了提升自己的身价，在问到历史业绩这个问题上，自然都是正面肯定，甚至的吹嘘放大。当然了，员工也会拿出一些证明材料乃至证明人出来。表面上看起来是没什么问题，但这里面有两个安全隐患，第一，这些辉煌的业绩，是这个员工自己一个人做出来的，还是整个团队一起合作做出来的。第二，员工为了取得这些业绩，有没有一些透支的行为，例如透支公司的品牌信誉，对客户乱开空头支票，调动过于昂贵的市场投入等等，若是这样取得业绩又有什么价值所在？

第四，   技术培训的时间成本

这新员工刚进公司，对公司，对市场，对行业，对产品，对客户，对业务技术等等方面，必然存在诸多的陌生与欠缺，这需要时间来学习，需要时间来熟悉情况，需要时间来接受培训，在这段时间，员工的工作能效和业绩产出是非常有限的，甚至连员工自己的那点工资钱都挣不出来，所以有个说法，说这新员工在刚入职的期间，是属于负资产状态，谁愿意员工在入职后一直处于负资产状态呢？

第五，   新员工与老员工的磨合问题

即便这新员工自身情况不错，人品也好，业务能力也不错，学习进度也快，但是，还是有个问题没法确定能解决，就是这新员工与老员工的磨合问题，老员工排挤新员工亦属常见，排挤的原因有很多，最基本的一个原因就是对老员工的利益产生影响，这新员工入职，某种意义就是打破了现有老员工之间的构成的利益平衡，例如在市场片区的划分，工作的分担，业务量的划分，个人收益的影响等等方面，矛盾根源于利益~~~~。

总而言之，若是现招现用，那么，则需要足够的时间来验证员工的人品，需要时间来检测员工的真实工作能力，需要时间来让员工进行学习培训，需要时间来让新老员工与老员工之间有磨合机会，等等等等，问题是，这其中的时间成本和风险因素是不是太高了些？

当然了，上面所说的这些问题老板们也不是不知道，而是没办法，当然公司急缺人，既然遇到合适的人，马上就得用，再说了，别家公司也再招人，你不要别人要啊，从问题的根子来说，问题是出在缺乏人力资源规划和员工储备上。从人事招聘及使用的角度来说，所有新刚招聘来的新员工都是半成品，需要验证和改造的半成品，无论是验证还是改造，乃至创造机会让新老员工之间进行磨合，都是需要时间成本和费用成本，若是采取人力资源需求表与储备式招聘相结合的做法，既是储招后用，可大幅度减少这个改造和验证成本，具体操作方法详见后续文章《人力资源需求表》和《内部员工招聘策略》。

卖场问题研究者·黄静

随着终端竞争的不断演变升级，品牌之间的竞争日益加剧。竞争品牌之间出现促销人员相互抵毁对方的现象时有发生。在卖场经常会看到一些促销人员为了维护自身品牌的利益，而向顾客抵毁竞争对手的现象。这不但损害了品牌和企业的形象，更给卖场的统一管理造成了影响。因此，要想给消费者营造一个更舒适和谐的购物环境，让不同品牌公平竞争，就得从促销人员的管理上入手。

如何对促销员实施规范化管理？

必要的岗前培训

对于大多数促销人员来说，在进入卖场之前，她们大多在工作技能和对卖场的管理制度的了解上处于空白状态。通俗地讲，就像是一个孩子，等着大人告诉他要做些什么，该怎么做；那些可以做，那些不能做，并给其具体的方向和方法。如果厂家能够对其实施严格而规范的岗前培训，帮助促销人员养成良好的工作习惯和的职业道德。那么，促销人员就可以拥有正确的行为和思维方式。因此，做好促销人员岗前培训是对促销员实施规范化管理的第一步。

岗前培训应由卖场和厂家联手进行

由于促销人员实行的是双向管理，促销人员作为厂家招聘的人员，必须服务企业的专向管理；同时，促销人员的工作场所是在大卖场，所以促销人员也必须服从大卖场方面的统一管理，必须遵守卖场方面的各项规章制度。因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个培训过程中，厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，而卖场的培训重点则是工作纪律和相关的职业道德教育。

制定促销人员行为规范

通常来说，卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则，促销员日常行为规范，促销员考勤制度，促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训来告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场还会把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，戏朗朗上口，又便于记忆，促销员在进场前，必须对这些条款熟记于心。

奖惩鲜明的管理措施

在让促销员将卖场规定的行为准则熟记于心并不难，但要是想让促销人员能够将这些行为规范形成自觉的习惯却并不容易。毕竟，人都是惰性的动物，要想形成良好的行为习惯，必须采取相应的强制性管理措施和手段。通过分明的奖惩措施来规范促销人员的行为。尤其是在促销人员的行为没有成习惯之前，企业一定要通过强制性的管理手段来对促销人员实施控制。避免在一些细节问题上对促销人员的姑息，而养成促销人员的不良的工作习惯。

尤其在卖场内的文明竞争条款上，一定要明确：促销人员不得从事通过抵毁竞争对手，来提升自己的不正当竞争手段。一旦发现，即予严厉处罚。这样一来，一方面既规范了卖场的竞争秩序；另一方面，也给促销人员创造了一个相对和谐的工作环境。

厂方与卖场对促销员管理上的“共识”

要想达到良好的促销员管理效果，需要厂方与卖场的高度配合和共同努力。首先，在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化的调动促销员的积极性，创造最佳的效益。在这一点上，厂商千万不要有私心，如果打自己的小算盘，结果一定是失败的，就如同双头马车，方向都不一样，你说促销员能管好吗？例如：厂方为了拿到好的陈列面，就教唆促销人员私自调整排面，甚至直接把调排面作为促销员工资考核的内容。尽管私自调排面是卖场严禁的，既然跟自己的工资有关，促销员也要暗渡陈仓了。可是，今天你私自调，明天就是竞争者调，大家都不遵守游戏规则的时候，谁都不会真正获得什么好处。

薪酬发放的艺术

通常说来，促销人员的薪酬是由厂家发放。因此，多数促销员往往认为自己是由厂家发工资，所以对于卖场的管理不服，或者是口服心不服。从某种意义上讲，促销人员既负责与目标消费者的面对面沟通，也是厂商关系的一个协调者。因此，促销人员除了要做好本职销售工作外，另外一个重要的任务就是与卖场建立良好的人脉关系。对于厂家来说，支付促销员薪资的目的是为了提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。因此，在对促销员管理上，厂方与卖场必须站在相同的立场上，而不是对立面。这就要求厂家通过与卖场实行有效沟通来及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作状况，向卖场方面提出合理化建议，树立“一切为销售业绩服务”的思想。在管理促销员方面争取卖场方面的支持，共同完善对促销员的管理。

建立促销人员管理联合体

因此，卖场要学会与厂家联合起来，共同参与促销员的考核、薪资发放、职业发展等促销人员的相关利益环节，真正实现管理联合体。要让促销人员认识到，服从卖场管理就是服从厂家管理。杜绝厂家和卖场在促销员管理中出现“真空地带”，让促销员没有漏洞可钻。让促销员意识到只有接受厂商的“联合管理”，才能获得自身利益和得到个人发展。

                                                      经销商研究者/潘文富

    按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。

有不少老板认为这老员工熟悉市场，熟悉客户，有经验有能力，也是公司的财富嘛，还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过，从管理的角度来说，这老员工（尤其是存在亲属关系的老员工）的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。

针对老员工的问题，一百位老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来阐述下这个老员工

说老员工是财富的，无非是出于以下原因：

1．               工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。

2．               知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。

3．               有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。

4．               业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量的成熟业务经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。

5．               积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。

6．               ~~~~~

   以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，配车，给股份，把自己的外甥女许配给他，实在不行拍下老员工的裸照……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。

当然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：

1．  摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位

2．  在老板下达任务时，找老板讨价还价

3．  对市场麻木，缺乏创新意识

4．  排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情

5．  带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性

6．  拉帮结派，形成非法小团队

7．  人事成本太高

8．  对抗管理，有时候老板都叫不动

9．  熟悉业务技术，更熟悉作案技术~~

10．              知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事~~~

     出于以上这几点原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，在潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……

     老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。

从老员工的角度来看：

1．           自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。

2．           老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。

3．           被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。

4．           看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我2又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。

5．           在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……

从老板的角度来看：

1．  把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！

2．  不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。

3．  关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……

4．  老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。

解决思路：

具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。

1．  挖空脑袋，工作归根结底是靠技术在运行，技术就是经验就是方法，只不是，这些技术和经验，现在是存放在各个员工的脑袋里，甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了，这些经验和技术都是在公司里学到的，而且还是老板给交的学费，知识产权理应归老板，应该集中起来，汇总成公司的业务运行体系。

2．  测算改造成本和替换成本，不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，另可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。

3．  联合真正的管理者，前面说过，父母才是员工真正的管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的真正管理者，员工的父母，所以，员工（尤其是老员工）的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的餐聚，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。

4．  老员工的主要价值除了在工作上外，还可以发挥其培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制，一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。

5．  老员工不但有着大量的经验技术，还有着熟悉的人脉资源，这经验技术可以挖出来，可以复制，可人脉资源总不能复制吧，这人脉资源得要转接，既是通过客户档案，短信平台，老板亲自拜访，定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。

                                                          卖场研究者/黄静

近年来，一些厂家又开始把自己手中的经销权再度下放给经销商。在经过了一轮：找总代理--到自建终端，自产自销--再到把经销权交还给经销商。厂家的经营思路似乎又回归到了起点。究竟为什么会这样？这是否意味着厂家经营思路的倒退呢？

　　任何一件事的产生，必有其“根源”。很多厂家之所以会主动放弃经销权，并将其下放给经销商，也自有其放弃的道理。我们不能单从字面的理解来评判“坚守”和“放弃”的对错，而应运用市场价值标准来衡量。其实，不论是厂家的自主经营，还是找经销商，都是各有其利弊的。而最终让厂家做出放弃自主经营权的决定的，也是出于对利弊的权衡。也就是说，当一个经营行为“利”大于“弊”时，该经营行为就是积极和有效的；否则，就属于消及和无效的经营行为。商品社会，任何一个经济组织的核心目标都是为了——赢利。因此，其在经营中的一切行为，也都是为了这个目的达成。然而，市场绝非“世外桃园”，机遇总是与风险并存。厂家要想有好的市场表现和发展前景，就得学会在控制风险的前提下赢利！

　　下面，我们就从“风险控制”和“赢利”二方面看看厂家在把经销权重新下放给经销商后，能得到些什么？

　　资金风险控制

　　厂家自己把货铺到大卖场，动辄就是上千万的货款压在卖场。而且，随着零售终端的不断增多，厂家的资金风险也越来越大。谁也难保证，这些卖场中会有哪些因经营不善而关门倒闭的。而且，随着竞争的加剧，厂家面临的资金风险会越来越大。而如果把终端的运作交给经销商，则可以很好地控制这种资金风险。毕竟，经销商取得厂家商品的经销权，是需要先打款后进货的。厂家可以通过对经销商资金实力的考查，来检验经销商是否具备抵抗资金风险的能力。也就是说，厂家是拿经销商的钱去与卖场做生意。

　　经营风险的转嫁

　　与市场打交道，除了资金风险外，经营风险更是无处不在。市场是瞬息万变的，而市场的每一次变化，都会将厂家置身于新的经营风险之中。尤其是在全球经济形式不景气的大背景下，厂家的经营风险就更大了。这时，如果把经营权重新下放给经销商，厂家可以通过将经营风险转嫁给经销商，而减轻自身的经销风险。毕竟，经销商是拿钱买货，而从提货、运输、送货、销售、耗损、结款，这一系列环节所存在的经营风险，都落到了经销商身上。厂家则可以集中精力抓生产做服务促销售。

　　团队成本转移

　　众所周知，厂家自建销售终端和网络，是需要通过组建销售团队、搭建销售网络，才能实现的。而网络的搭建和人员的招聘，都是要花费成本的。而且，对这些销售网点和团队实施远程管理，也需要厂家拥有一定的定管理设备和管理手段。这些都需要厂家花费大量的精力、时间和成本。而一旦厂家把这些销售网点的组建交给经销商。由经销商利用自己现有的团队来进行网络搭建和终端操作，便可以大大降低其经营成本。毕竟，经销商手上拥有现成的销售网络，也有固定的人员和设备。利用经销商手上的这些现成的销售网络和人员，不但可以大大地缩短厂家自行搭建销售网络、招聘人员所需要的时间，也能够降低费用成本。

　　技术手段的借力

　　对于一些中小型生产企业来说，由于他们的主要精力都放在了新产品研发上。因此，对如何开发渠道，如何操作市场往往并不清楚。再加上中国From EMKT.com.cn地域文化差异性极大，仅一套方案往往并不适用于全国市场，必须与当地市场进行对接。由于厂家对于如何组建销售网络，如何与卖场打交道？这些十分专业的知识往往十分欠缺。并不具备自主开发渠道，组建销售终端的能力。而许多经销商手上都拥有固定的销售渠道。而且，由于他们对当地市场十分了解，在当地市场拥有良好的资信和人脉关系。让他们代理厂家的产品，往往比让厂家在当地自建销售终端，操作起来更容易，成本也更低。

　　当然，是自己做，还是交给经销商做，各个企业会有自己不同的考虑，所以，没有最好的，只有合适的。企业要根据自身的情况做合适的选择，因为选对了作业模式，才会有好的销售业绩，方向不对，怎么做都难出效果。

                                                 经销商研究者/潘文富

仓库的具体管理工作，除了完善的管理体系之外，还得有位得力的仓库主管。仓库装卸工和仓库文员容易招，得力的仓库主管可没那么容易找到了，这里，笔者给大家推荐一个仓库主管的另类人选----退休老人。

　　按说，退休老人和仓库主管之间，似乎没有太多的连接点，尤其这体力上，仓库是货物进进出出的地方，没有足够的体力，怎么能胜任这份工作呢？其实，大家换个角度来考虑这个问题，退休老人和仓库主管之间却能找到许多的连接点，并且，这体力问题也不是什么大问题，首先，我们来看看仓库主管的岗位特点和常规要求。

　　1． 要有一定的文化水平，能处理货单，识别货物上的各类说明和图示标签，具备基本的帐务管理能力。

　　2． 性格要沉稳，心态要平和，仓库管理工作每天都是闷在仓库里面，出不去，所做的工作又是不停的重复，打交道的人也总是那几个装卸工，司机，业务人员。性格活跃的，喜欢在外面跑的人可做不了这份活。

　　3． 管理能力，虽然仓库里的货是死的，可仓库还有些工作人员，例如这司机，装卸工，仓库文员等等，还是要管理的。并且，经常进出仓库的业务人员，外部车辆司机，客户的押货人员，既然是进了仓库，就要对他们实施一定的管理。

　　4． 细心和耐心，仓库里货物繁多，每天又是进进出出，要确保不能出乱子，闲下来还要不停的进行分类清理，整理，没有足够的细心和耐心可确保不了工作质量。

　　5． 安全可靠，仓库也是金库，满仓的货弄出去就是钱，仓库主管与业务人员，或是司机勾结，偷货出去倒卖的案例可不再少数，有些管理严格的仓库，仓库主管会故意让某些货物进入临近报废或是直接报废状态，再以废品处理的名义，正大光明的弄出去销售。至于弄点仓库里的赠品物料之类，更是小意思。

　　6． 工资待遇也不太高，毕竟，仓库主管也不是技术含量特别高的岗位，仓库本身也不是利润单位，这给到仓库主管的工资待遇自然也高不到那里去。

　　7． 稳定性强，仓库货物多、杂物多、琐事多，仓库主管上任得花费不少时间来熟悉情况，若是主管不稳定，新任主管在短时间内很难快速熟悉和上手，难免要耽误仓库的正常运营工作。

　　若同时都能满足上述条件的，肯定是非常合适的仓库主管人选了，这也是许多老板在寻找仓库主管时的选择标尺。可是，同时都能满足这些条件的人太难找了，即便找得到，待遇方面自然也低不了。并且，按照常规思路，找个年富力强的年轻人来负责仓库，体力和文化水平上虽然有保障，但是年轻人的特点与仓库主管之间的岗位特点往往又存在些差距。例如年轻人很难得有那份沉稳心能天天待在仓库里，从事重复性的工作，并且，由于年纪轻，且不说自身的管理技术，光是年龄就无法让被管理者信服，毛手毛脚，性格急躁的特点又无法确保细心和耐心。工资待遇低又将导致稳定性不强，

　　再回过头来看看退休老人：

　　1． 数量多，到处都有退休老人，选择余地大。

　　2． 体力一般，精力过剩，五十来岁退休的大有人在，体力可能一般，但精力过剩是肯定的，没有那么多的家务活，孙子往往也不需要自己带，多余的精力无法使用，这也是许多退休老人想方设法都要找份工作的原因。不在乎钱多钱少，关键是有个地方能消耗精力，消磨时间，当然，也有些老人认为自己还是有价值的，还能发挥不少余热出来。

　　3． 退休老人大多不缺钱，出来工作往往只是为了发挥余热，对待遇要求一般，再有，钱心淡，且注重名声，偷盗货物之类的事情概率较低。

　　4． 退休老人也很少考虑再发展问题，对本职工作的稳定性，在本岗位的稳定系数高，即便是离职，也会提前说明，很少会出现为了跳槽而出现的突发性离职。

　　5． 年纪大，性格沉稳，过多的精力也能保证有足够的细心和耐心来应对仓库繁杂的事务工作，并不想年轻人那样喜欢在外面跑来跑去，而是有足够的定力待在仓库里。同时，退休老人足够的人生阅历，对人情世故的了然于心，也能有助于仓库的人事管理和人际沟通工作。

　　这样看来，退休老人是完全能够胜任仓库主管这一要职的，剩下的就要看经销商老板有没有这个魄力，来聘请这样一个特殊的职工了。

                                                                黄静

所谓“线上支持”，是指厂家对自身品牌在终端推广前，各类营销资源的投入总和。它包括：平面宣传、影视广告宣传，以及大型营销推广活动等。从营销的角度看，“线上支持”是企业实施营销的一种手段，其根本目的是为了自己产品能在终端卖场销售得更好。

通常说来，企业的“线上支持”都是要花钱的。而且，“线上支持”的费用投入远超过企业在终端的各类促销和推广费用的总和。一些大企业，每年花在各类电视广告中的费用，甚至可以用“天文数字”来形容！由此可见，线上广告对终端销售的拉动力也是很大的。因为谁都不是“傻子”，更不会做“赔本”的买卖！既然有人敢投，自然是尝到了其中的“甜头儿”。

 “线上支持”对卖场的积极作用有哪些？

    既然，线上支持能给终端带来拉动力。那么，供应商又如何利用企业的“线上支持”来争取卖场采购对自己的支持呢？任何时候，要想说服采购，就得让卖场采看到实实在在的“好处”——卖场都能获得哪些利益？

¨  提升品牌影响力，提升顾客在终端的指定购买

    “线上支持”对品牌的拉动力，是有目共睹的。企业之所以愿意花钱做品牌宣传，自然是为了提升品牌价值的含金量。而品牌价值的提升，又会给企业带来一系列的好处：比如提升消费者的指名购买；提升品牌在卖场合作的地位；打击竞争对手等。随着消费者购买水平的提高，消费者在购买时的品牌意识也日渐增强。品牌的影响力越强，便意味着品牌的品质和口碑越好，消费者对其的信任度也越高。

¨  通过品牌影响力的增强，降低卖场经营风险

    对于卖场来说，自然希望在自己这个销售平台所销售的商品，都是一些有着良好品牌形象和销售业绩的产品。当采购引进的品牌，能够有好的销售表现和品牌影响力时，不光引进该品牌的采购自己有面子，也能间接降低卖场的经营风险。一个品牌在卖场内的崛起，便意味道着卖场选择品牌又成功了一个，同时也意味着卖场的经营险又降低了一分。

¨  通过品牌影响力的提升，快速拉动终端销售

    品牌影响力的提升，最直接的影响就是对终端销售的拉动。但需要注意的一点是，这个对终端销售的拉动是需要一定周期的。也就是说，不是一做宣传，宣传就立竿见影。会存在一个时间周期。大体说来，在广告宣传投入一个月左右时间，对销售的拉动才能体现出来。

¨  借品牌终端形象的提升，间接拉动卖场形象

    与大卖场合作的品牌有“形象”，大卖场脸上自然也有光彩。甚至，受这种联带思路影响，还会间接拉动卖场自身在公众心目中的形象。这也是为什么大卖场愿意把好的政策让给那些知名品牌和企业，而不是那些不具备知名度的中小企业的根本原因。这就像是生活中人们对婚姻的理解，建立在“门当户对”基础上的婚姻，其婚后的幸福指数会更高。这种强势品牌与强势卖场合作所带来的效果，能够极大增强卖场抵触风险的能力。

如何通过“线上支持“来争取采购支持？

    既然“线上支持”能给大卖场带来如此多的好处，那么供应商就更应该借此“尚方宝剑”，来向卖场采购争取更大的支持了。从操作的角度讲，供应商在利用“线上支持”来争取采购支持时，应注意以下几点：

¨  不要过份夸大企业“线上”的情况

在与采购谈及企业的“线上支持”时，为争取采购更多的支持，并让采购产生信服感，许多供应商都会人为夸大企业“线上支持”的力度和预期效果。这很容易让采购对“线上支持”产生过多的依赖感，并加大对线下推广的利益预期。万一最后“线下推广”的表现一般，就会让采购形成较大的心理“落差”，并将全部责任归结到供应商头上。

¨  不要谈及线上投入的费用问题

供应商不要向采购谈及“线上支持”的具体投入费用，只用向采购表明，“线上支持”可能带来哪些市场表现即可，凸显线上支持是为了给力卖场。不要谈及具体的投入金额，否则会使其产生心理落差。——既然能花这么多钱做广告，说明企业手上有得是大把的钱，那也别在终端促销投入上“缩手缩脚”了！这利费用投入的对比，不但会打击卖场采购的信心，还会助其找到攻击供应商的“软肋”。

¨  不要把企业的“线上支持”说得过细

在与采购谈企业的“线上支持”时，尽可能回避一些具体的支持细节，并尽可能地说得笼统一些。只借“线上支持”来重点谈“线下推广”的具体操作细节，以体现卖场对企业的重要性。万万不可本末倒置，让卖场采购觉得你们的重头在“线上”，线下推广只不过是个噱头而已！这会极大地影响卖场采购对推广本身的兴趣和关注度。

经销商课题研究者/潘文富

这两年招商市场似乎越来越大了，每年两次的糖酒会没有像很多专家所预测的那样逐渐萎缩，而是越来越红火。与此同时，各类媒体的招商专刊与地面招商会，网络招商，呼叫中心招商，咨询公司的招商平台，乃各类带有招商功能的行业经销商俱乐部越来越多。所谓精准招商，先招商后付款等等招商项目广告也是越来越多。

招商本身已经不再是厂家自己的市场开发行为了，而是逐渐演变成一个完全市场化的商业外包产业，越来越多的机构开始进入这个看起来发展迅猛的招商产业。也许，这也是社会分工越来越细致的必然趋势。

为什么需要招商，原因也简单，基本上可分为两类情况，一类是新厂家新项目，需要开发新的经销商。再有一类是老厂家，因为新产品单开经销商，填补空白市场，或是对现有经销商的更替等需要，总而言之，无论是新厂家还是老厂家，招商工作都是个在持续进行的工作。

原来厂家发愁的招商问题，现在简单了，这么多专业机构帮你招商，而且还是先招商后付款，不过，招商之后呢？

对于招商机构来说，能给介绍经销商，建立见面沟通平台，最好促成首单合作，已经就算是服务到位了。对于厂家来说，这可只是刚开始，接下来，还要维系与经销商之间的合作关系，实现长期合作的目的。不但要招商，后期还要维护与经销商之间的合作关系，通俗点来说，先招商，招商之后就是养商了。就像夫妻俩过日子一样，介绍见面，乃至到相恋结婚，整个过程都有可能很顺利，发展速度也可能会很快，诸如闪婚…… 但结婚之后呢？这夫妻俩可是要过一辈子日子的，这个难度可就大了，并不是所有的小两口在结婚后，都过上了幸福美满的生活，谈恋爱的花前月下，与结婚后的柴米油盐，不可同日而语啊！

无论是厂家自己招商，还是委托外部机构招商，在大量经销商招来之后，马上就要面临经销商的管理问题。其实，招商不是最困难的！毕竟，在招商阶段，就如年轻男女刚阶段的恋爱阶段，所展现给对方看的都是最好的一面。厂家会向经销商展示企业实力、行业前景、产品优势、市场投放力度等等，而经销商也会强调自己的忠诚度、打款能力、销售网络、地方资源等等，两情相悦时，往往是诸事皆顺，见面，沟通，意向明确，合同签订，打款到货……

当新婚的激情褪去，也就是小两口开始面临考验的时候了，经销商一旦开始正式启动与厂家的合作后，一堆的问题马上就开始出来，产品问题，前期承诺问题，销售进度，广告投放问题，退换问题，回款问题，经销商的执行力问题，厂家或是经销商开始花心，厂商各自的下属团队出问题，来自竞争对手的问题等等等。

做生意，哪有那么多的一帆风顺，出问题是在所难免的。问题是，厂家做好应对这些问题的准备了吗？有应对的解决方案吗？有从预防的角度防治各类市场问题的发生了吗?相关业务团队提前在心理或是技术层面进行过相关的准备和学习了吗？恐怕，有些招商很成功的厂家，在面对几百个短期内招募起来的经销商，连经销商管理体系都没搞清楚。

那么，接下来会发生什么？

1．  意向经销商迟迟没进入正式合作状态

2．  经销商的合作兴趣逐渐消退

3．  经销商合作条件太高，双方僵持不下

4．  经销商首单数量太小

5．  经销商销售工作进度缓慢

6．  经销商配合度，执行力度跟不上厂家的要求

7．  经销商首单过后，再无下文

8．  经销商过于被动，市场工作等待厂家执行

9．  经销商老板合作兴趣挺大，但其下属执行水平太差

10. ……

再发展下去，合作中断，经销商找厂家退货，要求厂家承担各类费用云云。最后，合作失败的经销商在当地再免费为厂家做点活广告，基本上可以确保该厂家在当地再也找不到新客户了……

所以说，招不到商都没什么，后来还有合作机会。麻烦的是，找到经销商了，没合作好，出现问题，后期再也没有合作机会了。

若是厂家自己招商，虽然效率低，进度慢，但厂商之间前期总有些互相了解和磨合的过程；若是外包招商，厂家连初期的接触了解和磨合期都省略了，直接由招商机构操办，让双方在更短的时间内，更快的形成合作关系。招商机构出于自己的商业利益，必然会进行双方的美化工作，在厂家面前把经销商说的有多好，在经销商面前把厂家说的有多好，就像媒婆介绍男女双方时，必然也会做许多美化工作一样，目的只是把这事促成，只要双方见面没问题，顺利结婚，媒婆的好处到手，至于小两口以后的日子过的如何，那对不起，这就不关媒婆的事了。

结婚之后要是过日子的，招商之后还是要养商的，拿什么养？

绝大多数厂家认为，产品本身的利润与市场空间，会给经销商带来足够的利润，商业合作嘛，有利润就有合作下去的持续动力，这把经销商想得也太简单了。难道夫妻俩在一起过日子，有真心相爱就足够了吗？那么，作为厂家，如何来在招商之后，养好经销商，靠什么养？养得结果是什么？通过什么形式养？在不同的合作阶段，养得重点又是什么？所要养的对象又分别是谁？在下次稿件中，笔者再给大家做些介绍。

案例:

商超卖场中酒水出现一种情况，让供应商十分困惑。就是有些实力强大的一线品牌商花高价买断货架，买断陈列面。而卖场也趁机将陈列面进行拍卖，在哄抬之中，卖场陈列面被抬高到离谱的地步。这种情况下，没有买断陈列面的二三线品牌，不知道如何应对，该怎么办？

这不是简单的二三线品牌如何应对的问题。实际上，大卖场（特别是主流国际大卖场）并不主张完全意义上的拍卖货架，因为这样会打破卖场商品的结构，商品是有各自的不同属性的，并且在大多数时候消费者是依据商品的属性来挑选和购买的。但是出于费用的考虑，有些门店偷偷将第一陈列、第二陈列进行买断或拍卖，这种情况是有的。因此，拍卖陈列面并不是卖场分配陈列资源的常态行为，供应商应该理性对待这个问题。不要陷入抢夺第一陈列的怪圈当中，要弄清楚卖场是不是真的要拍卖货架，很多时候，卖场不过是放风出来，让供应商哄抢，变相要钱。从本质上来说，卖场玩的就是造成供应商你争我夺的游戏，如果大家都不接受这个游戏规则，游戏自然就没得完了。供应商要权衡值不值得竞拍，该不该花这笔钱？花了有没有效果？采用高额费用，让陈列费用节节抬高。表面看，这是用高投入换取获取更大的利益，但在实际销售中并非如此。不过，有两种情况就要力争最好的陈列位置，一、厂家支持，厂家处于战略目的要花钱做市场，经销商何乐不为呢？二、策略性的打压竞争对手，如果你跟某个对手咬得很紧，或者基于跟卖场的深度合作，如果竞争对手参与竞拍，那就一定要想办法把陈列资源抢到手，壮大自己，抑制对方。无论处于什么目的，在陈列这个问题上不是不可以花钱，而是要衡量和核算回报，切不可以只是为了争口气，做生意需要的是多点理性少点冲动。

对于那些没有抢到最好陈列的供货商，也不要气馁，可以暗暗做些“专业”的活，或许能找到绝处逢生的机会。关注那些买到陈列面的产品销量，和卖场里同类商品销量做对比，帮助卖场把占用优势资源却没有好销量的产品抓住来，用数据事实提醒卖场去调整，占着茅坑不拉屎的被干掉了，你不就有机会了吗？当然，分析销量的目的，是找对方的不足，从而让卖场对陈列面重新作调整，如果对方做的很好，则这个分析报告你自己掌握就行了，留着提醒自己更努力。主陈列抢不到，就开发多点陈列，多做活动，值得注意的一点是，在你没有最好陈列位置的时候也要体现出积极做业绩的表现，让采购能感觉得到你一直在努力，用你的坚持和积极打动他。谁会喜欢一个消极、自暴自弃的合作伙伴呢？

顾客刚刚进店，初步表达出购买意愿和基本需求之后，接下来就得要营业人员针对性的详细介绍产品了。那么，在详细介绍产品前，有些营业人员往往会把顾客当成新人，是个外行，严重缺乏产品知识，对品牌历史也不甚了解的新人。于是，先迫不及待的给顾客普及产品知识，介绍品牌背景，着重渲染当前这个产品的受欢迎程度如何，然后就是先下手为强，将相关竞争对手的缺点一一罗列出来，试图让客户直接打消再去其他店看看的想法，甚至会直接否定顾客原定的购买计划。

从营业人员的角度来说，进了我的店，就是我的顾客。顾客进店后停留时间有限，随时都有可能离开，自然要抓紧时间搞定。先灌输些有利于自己的思想给顾客，争取给顾客洗脑，让顾客形成有利于我的商品价值判断标准，从预防的角度将竞争对手的产品在顾客的购买意愿里给清理出来，最好是现场就确定下来。

但是，从顾客的角度来说，可又是另外一回事了。钱在我手里，选择权在我手里，又不是火急火燎的马上非得买，完全可以充分的货比N家再最后确定嘛，越着急推销的，越是不让我再去其他店看看，心里越是有鬼。再说了，完全把我当外行嘛，你以为我什么都不懂吗？我也去过其他店的，人家给我介绍过许多情况的。并且，人家介绍的比你还全面，甚至这个店里营业人员的介绍里还存在些误导的成份在里面，不诚信！闪……

首先，我们不能把责任推到顾客身上，只有不称职的营业人员，没有不称职的顾客，问题肯定是出在我们自己身上。

作为营业人员，我们得想清楚一个问题，顾客在进我们店之前，有没有可能曾经去过其他的店，只要是进了其他的店，就必然会有营业人员进行相关的情况介绍，很难保证其他店的营业人员在分析顾客需求和介绍产品时，真的能站在完全客观真实的立场上。可以预测的是，竞争对手的营业人员有四种可能的发生概率是比较高的：

1. 进行基本专业知识的普及工作；

2. 在分析顾客需求和介绍市场情况时，选择性的介绍有利于自家产品的情况；

3. 有可能会针对竞争对手的特点，进行揭露其中的缺点与问题，放大竞争对手的负面向，甚至会无中生有，颠倒黑白，误导顾客；

4. 竞争对手的营业人员必然也想直接把顾客搞定，会设法阻止顾客再前往其他门店看看的计划。近年来流行各类现场快速成交的营业思想，也会促使营业人员不考虑顾客在选择方面的自由，在一定程度上压迫客户快速成交。

同时，现在有不少顾客也喜欢利用这点，利用这家店的营业人员来对付另外一家店的营业人员在听取营业人员进行情况介绍的时候，一是迅速强化自己的专业知识，用来在其他门店装内行，二是利用刚学来的专业知识和价格行情信息来对付另外一家店营业人员，三是充分利用营业人员之间的互相攻击，进行互相压制。

作为营业人员，我们应该充分考虑到这个实际情况。在接待刚进门的顾客时，先假定顾客已经去过其他门店（或是间接询问了解），已经接受过其他门店营业人员的教育洗脑工作。那么，再接下来该做那些方面的调整和应对呢？

1. 先不急着把顾客定位成外行，顾客有可能接受过其他营业人员的专业知识普及工作，首先就得要探测顾客对专业知识的了解程度和水平，或者干脆假定顾客是内行的。毕竟，顾客也不愿意以一个外行身份出现在营业人员面前。在涉及到产品方面的专业介绍，一定要突出客观性和中立角度，以我们的客观中正，来衬托竞争对手营业人员缺乏客观理性的随意挥发。

2. 假定竞争对手的营业人员，已经将本店的产品缺点进行了全部罗列和攻击，在面对顾客时，也别藏着掖着，更不能闪烁其辞，避而不谈，那更会让顾客心生疑惑，更加确定了其他营业人员所言不假。而是要光明磊落的主动说出来，先声明这世界上没有完美的产品，也不能说是缺点，而是特点。选择产品，不是选购完美的东西，而是选择合适自己的。同时，在一定程度上提前将自己产品的缺点进行提前的预防性说明。

3. 考虑到竞争对手的营业人员往往会逼迫顾客尽量当场决定下单，这时就要充分给顾客自由选择的权利，主动请顾客多看看，货比三家不吃亏，营造出宽松的交易环境，更让顾客感受到自己作为上帝的自由选择权利。

4. 若是假定顾客已经去过其他门店，那么作为营业人员内心深处的竞争意识必然要强烈许多，更有挑战性，更要认真接待。同时，一些不负责的随便承诺，或是些过头的大话也要有所控制。